JUSTIFICACIÓN

El sector educativo colombiano requiere de líderes Visionarios que pongan en gestión sus anhelos y sus sueños. Lo que no se mide, no se gestiona. Cada vez es más frecuente la preocupación de los líderes institucionales y de la sociedad civil por disponer de un sistema de información válido, oportuno y soportado en una tecnología avanzada, que permita evaluar la coherencia de la Gestión Educativa de las Instituciones, con los objetivos estratégicos globales de la nación, del sector y de ellas mismas, así como su impacto sobre el desarrollo de las competencias, sobre la satisfacción, sobre el desempeño y sobre el mejoramiento de la productividad del país.

Lo anterior solo es posible a través de la utilización de las "Mejores Prácticas" en la medición de procesos educativos y crea la necesidad de que los líderes de la Gestión, adquieran habilidades para la construcción de instrumentos e indicadores que ofrezcan información confiable sobre despliegue de políticas, que permitan
monitorear la activa participación de la gente en el logro de objetivos, que permitan apreciar el clima y el cambio cultural, que mantengan información actualizada sobre la responsabilidad social de las instituciones, que evalúen el comportamiento de los procesos de Gestión Educativa y que suministren información permanente sobre la satisfacción de todos sus usuarios tanto internos como externos. Tal es el propósito de la presente asignatura.

PRINCIPIOS DE CONTROL DE LA GESTIÓN EDUCATIVA

Los principios que orientan la gestión educativa pueden ser múltiples y variados, pero dentro de un criterio de modernidad deben centrase en el educando, por ser la razón esencial del proceso educativo.

Entre los principios más relevantes se pueden mencionar:
· Vivir una nueva cultura educativa
· Participación coherente con los objetivos institucionales.
· Coherencia entre los principios pedagógicos y principios de gestión.
· Ubicación del personal de acuerdo a su competencia y/o especialización.
· Coordinación fluida.
· Comunicación clara y permanente entre los miembros de la comunidad educativa
· Control y evaluación constante para un mejoramiento continuo.
· Moralización y motivación

Los principios no solo deben ser enunciados. Deben adoptarse colectivamente. La estructura organizativa de la institución a través de sus organigramas, reglamento interno y manual debe mantener ese espíritu para formar al alumno dentro de una cultura de participación.

Los elementos y la estructura del proceso de gestión del PEI no son diferentes a otros donde actúa la administración, ya que aquí también identificamos elementos como la planeación, organización, ejecución y control, funciones articuladas y coordinadas por una dirección, autoridad o mecanismo de control determinado De ello se concluye que la ejecución del PEI fundamentalmente es una tarea de administración que implica cinco funciones básicas:
· Planificar
· Organizar
· Coordinar
· Dirigir
· Controlar y evaluar

El PEI debe darle sentido a cada una de estas funciones y buscar que se cumplan de la mejor manera. Dichos procesos deben estar referidos a los siguientes aspectos:

a) Operatividad de los Sistemas Técnico Administrativos:
- Personal: selección, control, evaluación, capacitación, ascensos
- Planificación: Plan Operativo anual, Programación curricular
- Abastecimiento: Suministro de materiales
- Estadísticas: Variadas
- Racionalización: Funciones, competencias, responsabilidades
- Presupuestos: Ingresos, egresos, proceso presupuestario
- Información y comunicaciones: Boletín, revistas, diálogos, reuniones
- Contabilidad: Registro de transacciones económicas.
- Tesorería: Pagos y sistemas de ejecución
- Jurídico - legal: Normas legales
- Otros sistemas: Supervisión
b) Administración pedagógica:
- Currículo: Programación, desarrollo y evaluación.
- Metodología: Diversificada.
- Medios auxiliares: Selección, elaboración, conservación y evaluación
- Sistema de aprendizaje: Renovado
- Evaluación: Autoevaluación, coevaluación, heteroevaluación
- Supervisión: Control de calidad.

Complementa Artículo 1 y Artículo 2.

VIDEO PROBLEMA EDUCACION AMERICA LATINA

PROBLEMAS DE LA GESTIÓN EDUCATIVA EN AMÉRICA LATINA

La gestión educativa data de los años sesenta en Estados Unidos, de los años setenta en el Reino Unido y de los años ochenta en América Latina. Es por lo tanto, una disciplina de desarrollo muy reciente. Por ello, tiene un bajo nivel de especificidad y de estructuración. Por estar en un proceso de búsqueda de identidad y ser aún una disciplina en gestación, constituye un caso interesante de relación entre teoría y práctica.

La gestión educativa busca aplicar los principios generales de la gestión al campo específico de la educación. El objeto de la disciplina, es el estudio de la organización del trabajo en el campo de la educación. Por lo tanto, está determinada por el desarrollo de las teorías generales de la gestión y los de la educación.

Pero no se trata de una disciplina teórica. Su contenido disciplinario está determinado tanto por los contenidos de la gestión como por la cotidianidad de su práctica. La gestión educativa se constituye por la puesta en práctica de los principios generales de la gestión y de la educación. En este sentido es una disciplina aplicada, es un campo de acción.

En el período actual – la práctica está altamente influenciada por el discurso de la política educativa y por cierto, por los esfuerzos desplegados en la ejecución de las políticas educativas. Por lo tanto, su contenido tiende a avanzar en medio de los cambios que se producen en las políticas educativas, las presiones para implementar la política en vigor y por su práctica en sí, es decir, la que resulta de los ajustes de la practica con las presiones “desde arriba”. Por este hecho, es de notar que la gestión educativa no es solamente pragmática como podría pensarse, sino que la dimensión política esta inscrita en su práctica.

En su estado actual, la gestión educativa es una disciplina en gestación en la cual interactúan los planos de la teoría, los de la política y los de la pragmática.
Entonces, como puntos metodológicos, para comprender la naturaleza del área de la gestión educativa es necesario i) conocer los planteamientos teóricos subyacentes en las disciplinas madres que la generan y la contienen: el área de la gestión y el área de la educación; y ii) entender el sentido y los contenidos de las políticas educativas.

En este marco, el propósito de este texto es aportar una reflexión acerca de las formas que emergen de los planteamientos subyacentes de distintas teorías de la organización del trabajo, y de su interacción con la esfera de la educación, tanto en lo disciplinario como, en lo político.

El texto esta estructurado en seis partes. La primera examina los planteamientos básicos de la gestión. La segunda, considera distintas definiciones. La tercera analiza la evolución de los modelos de gestión, la trayectoria que ellos delinean, y hacia adonde apuntan. La cuarta, se vuelca a la dimensión de la educación considerando las orientaciones de política educativa de fin de siglo que condicionan la situación actual. La quinta parte analiza algunos problemas relacionados con la definición del objeto de la gestión educativa. Y en la sexta y última, se ofrecen algunas conclusiones.

Artículo...

DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN EDUCATIVA

Los nuevos escenarios globales inciden directamente en todas las organizaciones sociales y las obligan a emprender rápidas transformaciones. La educación no es ajena a este fenómeno y, por esta razón, el sistema educativo enfrenta importantes desafíos para dar respuestas oportunas y pertinentes a las nuevas necesidades de formación de los ciudadanos para el siglo XXI.

Este reto fue ampliamente reconocido durante los debates realizados por las mesas de trabajo y las deliberaciones de la asamblea del Plan Nacional Decenal de Educación 2006-2016. De allí resultaron cinco líneas de acción en el campo de la gestión: (1) el fortalecimiento de la gestión y el liderazgo del sistema educativo; (2) el fortalecimiento de la articulación intra e intersectorial en los ámbitos nacional, departamental, municipal e institucional; (3) el fortalecimiento de la efectividad y la transparencia del sistema educativo; (4) la implementación de mecanismos adecuados de inducción, selección, formación y evaluación del desempeño de los responsables de la educación; y (5) el desarrollo de una cultura de evaluación para conocer, realizar y controlar la gestión del sector y de las instituciones educativas. En síntesis: liderazgo, gestión y transparencia, tal como se explica en este número de Revolución Educativa Al Tablero.

CALIDAD Y GESTIÓN EN LA INSTITUCIÓN

En consonancia con estos lineamientos, la política de mejoramiento impulsada por el Ministerio de Educación Nacional se basa en la consolidación de un sistema de aseguramiento de la calidad orientado a que la población tenga más y mejores oportunidades educativas; al desarrollo de competencias básicas y ciudadanas; y a la consolidación de la descentralización y la autonomía institucional mediante el fortalecimiento de la gestión de los establecimientos educativos y de la administración de las secretarías de educación.

La gestión educativa está conformada por un conjunto de procesos organizados que permiten que una institución o una secretaría de educación logren sus objetivos y metas. Una gestión apropiada pasa por momentos de diagnóstico, planeación, ejecución, seguimiento y evaluación que se nutren entre sí y conducen a la obtención de los resultados definidos por los equipos directivos. Una buena gestión es la clave para que lo que haga cada integrante de una institución tenga sentido y pertenencia dentro de un proyecto que es de todos. En otras palabras, es fundamental lograr que todos "remen hacia el mismo lado" para lograr lo que se quiere, y mejorar permanentemente.

Una buena gestión escolar facilita el trabajo organizado y favorece el desarrollo de las competencias

El establecimiento educativo es un espacio donde ocurren los procesos de enseñanza, aprendizaje y la convivencia entre los diferentes actores. Para los niños, niñas y jóvenes es también un lugar en el que, además de aprender y desarrollar sus competencias, se construyen relaciones de amistad y afecto y fortalecen la construcción de sus estructuras éticas, emocionales, cognitivas y sus formas de comportamiento.

Es también en el establecimiento educativo donde se materializan el Proyecto Educativo Institucional (PEI), el currículo y el plan de estudios, y se concretan la planeación curricular, las actividades pedagógicas, las evaluaciones y autoevaluaciones y las relaciones con diferentes interlocutores de la comunidad educativa y otras entidades.

El PEI, el plan de estudios y el plan de mejoramiento son herramientas para orientar las acciones escolares hacia el logro de las metas que el equipo directivo definió, en compañía de los demás integrantes de la comunidad educativa. Estos propósitos, metas y acciones permiten que una institución tenga una "carta de navegación" que debe ser conocida por todos para lograr el compromiso de cada uno, bajo el liderazgo del rector1 y de su equipo directivo.

Este compromiso incluye la movilización y canalización del trabajo hacia el alcance de los objetivos en los plazos establecidos para ello, así como el seguimiento y la evaluación permanentes de los planes y acciones para saber si lo que se está haciendo permite alcanzar las metas y los resultados propuestos, y qué ajustes hay que introducir para corregir el rumbo oportunamente. Asimismo se trata de poner a marchar un sistema de gestión con sus fases correspondientes.

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GESTIÓN PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LA ESCUELA.

El proceso de gestión "implica dirigir el funcionamiento y desarrollo de un sistema" (Molins, 1998: 25), como lo es la escuela, para darle direccionalidad al servicio educativo que ofrece, basándose en: 1) la normativa legal, 2) la normativa general y la técnica, aportadas por la pedagogía, la didáctica y otras ciencias de la educación, 3) el curriculum restringido y el amplio, 4) las políticas y los planes educativos (Molins, 2000).

Este servicio educativo, además, se fundamenta en los principios pedagógicos de la educabilidad, la educatividad, la pasión y la racionalidad, y consiste en la acción del docente para dinamizar y orientar el proceso de enseñanza-aprendizaje para que el alumno logre unos objetivos previamente delimitados, a través de la adquisición de contenidos conceptuales, actitudinales y procedimentales, y ser así una experiencia de aprendizaje pertinente y significativo (Ander-Egg, 1993) orientada a aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a convivir y aprender a ser (UNESCO, 1996).

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LA GESTIÓN EDUCATIVA EN EL CONTEXTO COLOMBIANO

Colombia es una “República Unitaria descentralizada con autonomía de sus entidades territoriales” según reza la Constitución Política de 1991 (artículo 1). La expresión contiene “una antinomia que permanece en la base de los procesos descentralizadores: autonomía sin independencia, descentralizar con centro” (Sarmiento Gómez, 1993).

La descentralización es un momento de la reforma política iniciada a mediados de la década del 80 en el marco de una estrategia para reducir la violencia social y política ampliando la representación política. “Entre 1991 y 1993 los cambios en el sector educación son simultáneos con el movimiento general de descentralización impulsado definitivamente por la nueva Constitución. Las motivaciones explícitas están relacionadas con el manejo de los conflictos sociales y el aumento de la legitimidad política de la actual organización del estado” (op.cit.). En la Constituyente participaron varios grupos guerrilleros desmovilizados y asimilados al sistema democrático. La reforma incluyó la elección popular de gobernadores, la participación de las minorías y la revocatoria del mandato de los congresistas. El artículo 356 de la misma Constitución dispuso que “no se podrán descentralizar responsabilidades sin la previa asignación de los recursos fiscales para atenderlas”, a la vez que un conjunto de leyes sirvieron para fortalecer los fiscos municipales. Para que contaran con recursos propios se los hizo responsables de la recaudación del impuesto a las propiedades y del impuesto a las ventas.

La descentralización consistió en el traspaso a los entes territoriales, a partir de 1989, de los servicios educativos de nivel preprimario, primario y medio atendidos por el gobierno nacional. La nación proveía más del 90% de los recursos requeridos para el pago de docentes y operaba en 550 establecimientos educativos distribuidos en todo el país. Luego de la sanción de la ley 29 la administración de los docentes y la de las escuelas, así como la supervisión e inspección, fueron transferidas a los municipios (op.cit.). Un instrumento estratégico que acompañó el proceso de transferencia fue la creación -en 1989- del Fondo Nacional de Prestaciones Sociales del Magisterio, que “permitió aclarar las obligaciones financieras que se tenían entre la nación, los departamentos, las instituciones de previsión social y los docentes (op.cit.).

A partir de 1990 se reformularon las funciones del Ministerio de Educación Nacional y se fortalecieron las áreas de planificación y desarrollo pedagógico. Cesó por completo la administración directa de servicios.

Hoy desde el Ministerio de Educación Nacional se afirma que una educación es de calidad en la medida en que los estudiantes logren los objetivos propuestos, o alcancen lo que se espera de ellos; en otras palabras: “que aprendan lo que tienen que aprender, en el momento en que lo tienen que aprender y que lo hagan en felicidad” [6]. Es por esa razón, que los sistemas de evaluación dentro y fuera del país centran su atención y sus esfuerzos fundamentalmente en conocer el logro cognitivo de los estudiantes, bien sea en términos de conocimientos, competencias, habilidades del pensamiento, saberes, actitudes, etc.; pues se puede decir que en el aprendizaje de los estudiantes se “resume” o se debe reflejar la mayor parte de todo el quehacer educativo, de todo el trabajo escolar, ya que de muy poco sirve contar con docentes muy preparados, con un plan de estudios bien diseñado, con buenas instalaciones físicas y con excelentes recursos didácticos, si los estudiantes no aprenden, o si escasamente alcanzan las metas básicas propuestas. Aunque no todas las evaluaciones están orientadas a medir exactamente lo mismo, la mayoría de países coinciden en evaluar las áreas centrales del currículo: Lenguaje, Matemáticas, Ciencias Naturales y Ciencias Sociales, principalmente. “En algunos casos también se evalúan campos no cognitivos como el desarrollo personal y social, aunque estas evaluaciones han tenido básicamente un carácter experimental y, por decirlo de alguna manera, se encuentran en su mayoría en fase de exploración en los países en los que se han implantado sistemas de evaluación” [7].

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LA GESTIÓN EDUCATIVA, TENDENCIAS DEL SIGLO XXI

Existen futuros posibles, futuros probables y futuros deseables, con base en el análisis e interpretación de los hechos y fenómenos educativos del momento y tomando como referencia proyectos en curso o formulados en planes de largo plazo o visiones de futuro ya formuladas. Al hacer una revisión bibliográfica sobre tendencias educativas para el presente siglo, se puede llegar a un acuerdo sobre diez de ellas, tal como se presentan a continuación:

1. Las metas de planes y agendas de largo plazo, condicionarán el desarrollo educativo.
2. Mayores avances de la revolución científica y tecnológica. "Este va a ser el siglo del saber. Más precisamente el siglo de la racionalidad científica y tecnológica"
3. (Guillermo Cardona Ossa).
4. Educación permanente para toda la vida. Recibir un título académico ya no será suficiente para sobrevivir con éxito en este siglo porque cada día habrá que aprender algo nuevo.
5. Educación virtual y autoformación. Cada vez más se implantará un modelo de educación virtual basado en medios informáticos y telemáticos en las que el profesor será un asesor del aprendizaje y el alumno tendrá mayor autonomía para seleccionar lo que quiere aprender y avanzar a su propio ritmo.
6. Mayor autonomía en la gestión escolar. Se espera que se enfatice la descentralización y se de mayor autonomía a las entidades territoriales en la administración del sistema escolar.
7. Enseñar a aprender. Será el principio y estrategia pedagógica predominante. Para el desarrollo de las competencias de aprender a conocer, aprender a ser, aprender a hacer y aprender a vivir juntos.
8. Énfasis en la calidad, la eficacia y la equidad.
9. Rol del maestro como asesor y tutor. El maestro será asesor y tutor, un consultor del aprendizaje que ayuda al estudiante y abandona paulatinamente el rol protagónico que ha venido ejerciendo.
10. Formación para la autogeneración de empleo. "Incorporar en el quehacer pedagógico los ejes del trabajo y el desarrollo productivo.
11. Gratuidad de la educación. Si se pretende la universalización de la educación básica y media, necesariamente se tendrá que avanzar hacia la gratuidad total del servicio educativo.

Complementa: Artículo 1 y Artículo 2

EL BALANCED SCORECARD

El concepto de Cuadro de mando integral – CMI (balanced scorecard – BSC) fue presentado en el número de Enero/febrero de 1992 de la revista Hardvard Business Riview,, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores,Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global de las prestaciones del negocio.

Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996:

"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
*Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
*Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
*Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
*Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
-Formular una estrategia consistente y transparente.
-Comunicar la estrategia a través de la organización.
-Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
-Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
-Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
-Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

EL BENCHMARKING

El benchmark es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente del mismo, frecuentemente en comparación con el que se refiere específicamente a la acción de ejecutar un benchmark. La palabra benchmark es un anglicismo traducible al castellano como comparativa. Si bien también puede encontrarse esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua anglosajona, es en el campo informático donde su uso está más ampliamente extendido. Más formalmente puede entenderse que un benchmark es el resultado de la ejecución de un programa informático o un conjunto de programas en una máquina, con el objetivo de estimar el rendimiento de un elemento concreto, y poder comparar los resultados con máquinas similares. En términos de ordenadores, un benchmark podría ser realizado en cualquiera de sus componentes; también puede ser dirigido específicamente a una función dentro de un componente, por ejemplo, la unidad de coma flotante de la CPU; o incluso a otros programas.

1. La tarea de ejecutar un benchmark originalmente se reducía a estimar el tiempo de proceso que lleva la ejecución de un programa (medida por lo general en miles o millones de operaciones por segundo). Con el correr del tiempo, la mejora en los compiladores y la gran variedad de arquitecturas y situaciones existentes convirtieron a esta técnica en toda una especialidad. La elección de las condiciones bajo la cual dos sistemas distintos pueden compararse entre sí es especialmente ardua, y la publicación de los resultados suele ser objeto de candentes debates cuando éstos se abren a la comunidad.

2. También puede realizarse un "benchmark de software", es decir comparar el rendimiento de un software contra otro o de parte del mismo, por ejemplo, comparar distintas consultas a una base de datos para saber cuál es la más rápida o directamente partes de código.

EL LÍDER EN LA GESTIÓN EDUCATIVA

El fortalecimiento de la gestión educativa es un factor determinante para la consolidación de la autonomía escolar. Por ello el Programa Nuevo Sistema Escolar reconoce el papel protagónico que en ella tienen los rectores.

El Programa resalta la importancia de una buena gestión para el éxito de las instituciones educativas, toda vez que ésta incide en el clima organizacional, en las formas de liderazgo y conducción institucional, en el aprovechamiento óptimo de los recursos humanos y del tiempo, en la planificación de tareas, la distribución del trabajo y su productividad, la eficiencia de la administración, el rendimiento de los recursos materiales y la calidad de los procesos educacionales. En este sentido, el rector debe asumir el reto de lograr, bajo su dirección, una estructura organizacional que asegure su participación constante en lo académico, técnico y administrativo, y la presencia diaria y constante del docente. También tiene que garantizar la autonomía técnica y pedagógica del establecimiento, consolidar una cultura escolar caracterizada por la calidad humana y profesional de todo el personal de la institución, y permitir un eficiente uso de los recursos pedagógicos.

Así, una buena gestión y administración de las instituciones educativas, permitirá que éstas cuenten con:
· Una dirección sólida en cabeza del rector como líder de la gestión pedagógica, administrativa y social de su institución.
· Una administración consolidada, es decir, un Gobierno Escolar que tome decisiones teniendo en cuenta los intereses de la comunidad educativa y que rinda cuentas de su gestión a la misma; que posea una infraestructura definida y unos procesos administrativos claros frente a la gestión financiera y el manejo de los bienes y servicios.
· Una estrategia pedagógica clara que se desarrolle a través de un plan de estudios concreto y de una metodología con políticas definidas frente al manejo de casos especiales, criterios de evaluación y promoción.
· Nuevos retos en la dirección de las instituciones educativas. La gestión escolar hace referencia a los procesos de dirección pedagógica y administración de recursos físicos, humanos y financieros de la institución educativa. Dirigir la institución educativa implica, primordialmente, un acto pedagógico en el que se promueva, entre otros aspectos, la participación de la comunidad educativa en la formulación, ejecución y seguimiento de planes de acción y metas en cobertura, equidad y calidad. Por otra parte, requiere de una administración eficiente de los recursos, aspecto determinante en los índices de eficiencia interna y calidad educativa.
· Rindiendo cuentas a la comunidad. Con el fin de promover el acompañamiento de la comunidad educativa a su gestión, los rectores disponen de algunos mecanismos para la rendición de cuentas. Ahora, deben comunicarle a los padres de familia la información sobre los docentes de cada asignatura, los horarios y la carga docente de cada uno de ellos. También es su deber presentar un informe al Consejo Directivo de la Institución Educativa en donde éste, a su vez, planteará las sugerencias que la comunidad educativa considere pertinentes para una buena gestión escolar.

Aquí : Artículo 1 y Artículo 2.

AUTORES

Irlesa Indira S. M.

Jose Miguel B.

Fernando Rojas R.

LA GESTIÓN EDUCATIVA EN LA UCC

“El Plan Estratégico es la expresión de la participación y la manifestación de la voluntad colectiva, convertida en política institucional para los próximos años. Es por ello que la sinergia es nuestro medio y nuestro fin, porque estamos convencidos de que la Universidad Cooperativa de Colombia será un modelo universitario de calidad acreditada con impactos sobresalientes, cuando actúe como un sistema nacional unificado”.

La propuesta estratégica de la Universidad Cooperativa de Colombia, consta de diez políticas, nueve objetivos estratégicos y nueve programas; sobre los cuales se formulan los proyectos que son el soporte del cumplimiento de las metas nacionales.

Los programas que comprenden el Plan Estratégico Nacional y sus respectivos objetivos son los siguientes:

PROGRAMA OBJETIVO GENERAL
1) Democratización de la educación superior Aumentar la cobertura del servicio educativo, promover la permanencia y la graduación en los programas académicos, mediante el ofrecimiento de programas pertinentes, la implementación de estrategias complementarias y el ofrecimiento de incentivos.
2) Innovación y Gestión curricular Implementar un modelo de gestión e innovación curricular que asegure procesos de enseñanza y aprendizaje que garanticen formación con calidad en cada uno de los programas académicos de la Universidad, en consonancia con los fines y valores institucionales.
3) Integración y Articulación de la Economía Solidaria Fomentar y promover el cooperativismo, las empresas cooperativas y las organizaciones solidarias pertinentes, con el fin de brindar respuestas concretas a las necesidades en los contextos local, regional y nacional.
4) Implementación de un modelo de gestión, basado en la integración de procesos académicos, administrativos y el talento humano. Fortalecer el desarrollo y el crecimiento institucional para consolidar la Universidad Cooperativa de Colombia como una organización en red que realiza sus logros académicos, a través de una adecuada y efectiva gestión de sus recursos físicos, administrativos, humanos y financieros.
5) Diversificación de fuentes de financiamiento Incrementar, optimizar y mejorar la productividad mediante la creación de nuevas fuentes de recursos y la reducción de los gastos que permitan una gestión institucional eficiente, con pertinencia social y productiva, al servicio de la educación.
6) Vinculación Universidad y contexto Articular efectivamente la Universidad con su entorno, participando en convenios y redes nacionales e internacionales de cooperación académica, investigativa, social y de gestión.
7) Implementación de tecnologías de información y comunicación para la gestión universitaria Usar eficientemente las tecnologías de información y comunicación para el soporte a los procesos académicos, administrativos y el desarrollo de la educación virtual.
8)Fomento a la cultura de la autorregulación y autoevaluación Fomentar la cultura de la autorregulación, la autoevaluación y el mejoramiento continuo en todos los niveles de la organización para asegurar procesos de calidad acordes con el servicio público de la educación superior.
9) Fortalecimiento de la investigación Consolidar el sistema universitario de investigación (SUI) de la Universidad Cooperativa de Colombia.


Los planes estratégicos se concretan en los planes de acción. Para la Universidad Cooperativa de Colombia, los planes de mejoramiento continuo; son los planes de acción, en ellos se especifican además de los objetivos, los indicadores y las metas, las actividades y los proyectos que harán realidad la estrategia.

Al momento de construir las propuestas estratégicas se definieron los proyectos prioritarios para la sinergia institucional. Así se espera que las sedes los tomen como referentes para definir sus planes regionales y de mejoramiento continuo.

VIDEO GESTION EDUCATIVA